Neuropsicóloga, investigadora, empresária e escritora, Lara Ramos Alves construiu um percurso singular onde diferentes áreas do conhecimento se unem para criar impacto, inovação e mudança. Nesta entrevista exclusiva à Revista Liderança no Feminino, partilha a sua visão sobre liderança multidisciplinar, o poder das narrativas na transformação de pessoas e organizações e a importância de desafiar percursos convencionais para construir uma carreira autêntica, consciente e com propósito.
1. O seu percurso combina áreas aparentemente distintas, como a neuropsicologia,
a investigação académica, a escrita de ficção e o empreendedorismo. De que
forma estas diferentes dimensões se complementam e contribuem para a sua
visão de liderança?
Por mais diferentes que possam parecer, todas essas áreas me trouxeram contributos distintos, mas profundamente complementares. A neuropsicologia ensinou-me a observar para além do comportamento imediato, a tentar compreender o que motiva as pessoas e a reconhecer que nem todos pensam, decidem ou reagem da mesma forma. A investigação académica deu-me método, disciplina e respeito pela evidência. Ensinou-me a questionar certezas, a tolerar a dúvida e a não confundir convicções pessoais com factos.
O empreendedorismo acrescentou uma dimensão muito prática: a necessidade de decidir, assumir riscos, resolver problemas e continuar mesmo quando não existe uma resposta perfeita. Liderar uma empresa implica perceber que adiar uma decisão também é uma decisão e que, muitas vezes, é necessário avançar com a informação disponível, corrigindo o caminho sempre que necessário.
A escrita, por sua vez, desenvolveu ainda mais a minha capacidade de escutar, de imaginar diferentes perspetivas e de compreender as zonas menos evidentes do comportamento humano. Quando criamos uma personagem, não basta decidir o que ela faz; é preciso perceber por que razão o faz. Essa mesma curiosidade acompanha- me quando trabalho com pessoas reais. A minha visão de liderança nasce precisamente da combinação destas experiências. Não associo liderança à necessidade de ter sempre razão ou de demonstrar autoridade. Para mim, liderar é saber analisar, ouvir, decidir e assumir a responsabilidade pelas decisões tomadas. É criar condições para que as pessoas possam contribuir com aquilo que fazem melhor, sem perder de vista os objetivos comuns.
Enquanto mulher, este percurso também me ensinou que não precisamos de nos reduzir a uma única identidade para sermos levadas a sério. Podemos mudar, acumular interesses, iniciar novos caminhos e transportar competências de uma área para outra. Não vejo o meu percurso como uma sucessão de vidas profissionais desconexas, mas como uma construção contínua. Cada dimensão acrescentou ferramentas à seguinte e tornou a minha forma de liderar mais consciente, humana e adaptável.
2. Num mundo que frequentemente valoriza a especialização, optou por construir
um percurso multidisciplinar. Que vantagens encontra nesta diversidade de
experiências e conhecimentos para enfrentar desafios e criar impacto?
Ouvimos muitas vezes o cliché de que “o saber não ocupa lugar”, mas, no meu percurso, essa expressão tem-se revelado muito verdadeira. Os conhecimentos adquiridos numa área acabam frequentemente por me ajudar a analisar problemas e a tomar decisões noutra completamente diferente. A principal vantagem de um percurso multidisciplinar é precisamente essa: perante um desafio, não disponho apenas de uma forma de o interpretar. Posso recorrer à psicologia para compreender comportamentos, à investigação para procurar evidência, à gestão para avaliar a viabilidade de uma decisão e à criatividade para encontrar uma solução menos óbvia. A diversidade de experiências permite-me estabelecer relações entre conhecimentos que, à partida, pareciam não ter qualquer ligação.
Um exemplo concreto aconteceu quando decidi abrir a In Porto Gallery Guesthouse. Antes de definir o conceito, procurei perceber que características tornam um alojamento apelativo e influenciam a escolha dos turistas. A investigação que fiz na altura indicava que, embora o destino de férias seja frequentemente decidido em conjunto pelo casal ou pela família, a escolha concreta do alojamento tende muitas vezes a ser feita pela mulher. Essa informação teve influência na forma como pensei o espaço. Não procurei criar uma decoração “feminina” no sentido estereotipado da palavra, mas uma experiência particularmente atenta à estética, ao conforto e aos detalhes. Escolhi cuidadosamente as cores, as peças de arte, a iluminação e os elementos decorativos, procurando que o alojamento transmitisse personalidade e despertasse uma ligação emocional logo através das fotografias. Foi uma decisão empresarial sustentada por conhecimento sobre comportamento humano e tomada antes de qualquer escolha estética. A decoração não surgiu apenas do meu gosto pessoal; respondeu a uma reflexão sobre quem participa na decisão, o que essa pessoa valoriza e como um espaço pode diferenciar-se num mercado muito competitivo.
É desta forma que a multidisciplinaridade cria impacto no meu percurso: permite-me fazer perguntas diferentes e, por isso, chegar a respostas menos previsíveis. A especialização oferece profundidade, mas a capacidade de cruzar áreas oferece perspetiva. E, muitas vezes, é dessa perspetiva mais ampla que nascem as decisões mais eficazes.
3. Enquanto neuropsicóloga, trabalha diariamente com a compreensão do
comportamento humano. De que forma esse conhecimento influencia a forma
como lidera equipas, gere negócios e constrói relações profissionais?
Embora já não exerça neuropsicologia clínica diariamente, os mais de vinte anos de prática continuam profundamente presentes na forma como trabalho e me relaciono com as pessoas. A neuropsicologia ensinou-me, antes de mais, a não tirar conclusões demasiado rápidas. Um comportamento nunca existe isoladamente: pode refletir a personalidade, o contexto, o estado emocional, experiências anteriores ou simplesmente uma forma diferente de processar informação. Essa consciência ajuda-me a observar melhor antes de reagir e a procurar compreender o que está por trás de determinada atitude. Na liderança de equipas, isso traduz-se sobretudo na forma como comunico. Nem todas as pessoas respondem ao mesmo tipo de orientação, de reconhecimento ou de pressão.
Há quem precise de maior autonomia, quem funcione melhor com objetivos muito concretos e quem necessite de compreender o propósito de uma tarefa antes de se envolver verdadeiramente. Liderar não é tratar toda a gente da mesma maneira; é manter critérios justos, adaptando a comunicação às pessoas que temos diante de nós.
Ajuda-me também na gestão de conflitos. Procuro separar a pessoa do comportamento e perceber se estou perante uma falha de competência, de comunicação, de motivação ou de responsabilidade. São problemas diferentes e exigem respostas diferentes. Compreender um comportamento, porém, não significa desculpá-lo. A empatia não elimina a necessidade de estabelecer limites, exigir responsabilidade e tomar decisões difíceis. Na gestão dos negócios e nas relações profissionais, esta formação tornou-me particularmente atenta à coerência entre aquilo que as pessoas dizem e aquilo que efetivamente fazem. Não significa que consiga “ler” ou antecipar sempre os outros, longe disso, mas tenho o hábito de observar padrões, fazer perguntas e não ignorar sinais apenas porque seria mais cómodo fazê-lo.
No fundo, a neuropsicologia deu-me uma liderança mais consciente do fator humano. Os negócios são feitos de números, estratégia e resultados, mas são sempre executados por pessoas. Compreender isso não torna todas as decisões mais fáceis, mas permite tomá-las com maior clareza, respeito e responsabilidade.
4. A escrita de ficção exige criatividade, empatia e capacidade de compreender
diferentes perspetivas. Que aprendizagens retirou do processo criativo que
considera especialmente relevantes para a liderança e para a tomada de
decisão?
Antes de ser escritora, sou leitora. E sempre me fascinaram as histórias capazes de me surpreender, sobretudo aquelas em que uma nova perspetiva altera por completo aquilo que eu julgava ter compreendido. Muitas vezes, os factos permanecem exatamente os mesmos; o que muda é a pessoa que os observa, a informação a que teve acesso e a interpretação que construiu a partir dela. É esse efeito que procuro criar na minha escrita. Gosto do espanto provocado por uma revelação, mas um bom plot twist não pode surgir apenas para chocar. Tem de estar sustentado por pistas, comportamentos e detalhes que já estavam presentes, embora o leitor os tenha interpretado de outra forma. Quando a verdade é revelada, o ideal é que pense: “Como é que eu não vi isto?” Esta é também uma aprendizagem muito relevante para a liderança. Numa equipa ou num negócio, é fácil construirmos rapidamente uma narrativa sobre uma situação: alguém falhou porque não se empenhou, não compreendeu ou discordou porque não partilha os mesmos objetivos. Mas essa é apenas uma interpretação. Antes de decidir, é importante perceber que informação nos falta, ouvir outras perspetivas e questionar se não estamos apenas a confirmar aquilo em que já acreditávamos.
A escrita ensinou-me igualmente a antecipar consequências. Quando uma personagem toma uma decisão, preciso de pensar no impacto que essa escolha terá sobre todas as outras e na forma como irá alterar o percurso da história. Na liderança acontece algo semelhante: uma decisão pode parecer adequada quando observada isoladamente, mas produzir efeitos muito diferentes em pessoas, departamentos ou momentos distintos. É necessário olhar para além da solução imediata. Por outro lado, escrever implica aceitar revisões. Podemos estar muito ligados a uma ideia e, ainda assim, reconhecer que ela deixou de servir a história. Na tomada de decisão, essa capacidade é igualmente importante. Mudar de estratégia perante novos dados não significa falta de convicção; significa ter flexibilidade para corrigir o caminho sem transformar o orgulho num obstáculo.Talvez a maior aprendizagem seja que raramente possuímos toda a informação e que a nossa perspetiva nunca é a única possível. Na ficção, essa consciência permite criar surpresa; na liderança, permite decidir com mais curiosidade, ponderação e abertura e ser menos facilmente surpreendida pelas consequências.
5. Acredita que as histórias têm o poder de transformar pessoas e organizações?
De que forma a narrativa, seja através da literatura ou da comunicação
empresarial, pode inspirar mudança e gerar impacto positivo?
Acredito que as histórias podem transformar pessoas e organizações, embora não considere que uma narrativa, por si só, seja suficiente para produzir mudança. O seu poder está em tornar próximo aquilo que, apresentado apenas como informação, permaneceria abstrato. A literatura consegue fazer-nos sentir as consequências de uma realidade antes de termos de a viver. Podemos conhecer números sobre demência, violência ou tráfico humano e, ainda assim, mantê-los emocionalmente distantes. Quando acompanhamos uma personagem, porém, esses temas deixam de ser apenas dados: passam a ter um rosto, uma história e um impacto concreto. A ficção não precisa de dizer ao leitor o que deve pensar. Pode simplesmente colocá-lo perante uma experiência e permitir que a inquietação faça o resto.
Nas organizações, a narrativa tem uma função diferente, mas igualmente importante. Os dados explicam o que está a acontecer; uma narrativa clara ajuda a compreender por que razão é necessário agir e para onde se pretende caminhar. Quando uma mudança é comunicada apenas através de metas, procedimentos ou indicadores, as pessoas podem executá-la sem se envolverem verdadeiramente. Para gerar compromisso, é preciso que compreendam o propósito e consigam perceber o seu lugar dentro dele. Mas a narrativa empresarial só gera impacto positivo quando existe coerência entre o que se comunica e o que se pratica. Uma história inspiradora não pode servir para disfarçar decisões contraditórias ou substituir ações concretas. Se os comportamentos da liderança não confirmarem a mensagem, a narrativa perde credibilidade. Por isso, acredito que as histórias não transformam porque oferecem respostas prontas. Transformam porque dão sentido, tornam visível o que antes parecia distante e criam uma razão para agir. Na literatura, essa ação pode começar por uma pergunta. Numa organização, deve traduzir se em escolhas concretas.
6. Ao longo da sua carreira, tem conciliado a investigação científica com o universo
empresarial. Como consegue equilibrar o rigor analítico da ciência com a visão
estratégica e a capacidade de inovação exigidas pelo empreendedorismo?
Na verdade, não sinto que exista uma oposição entre o rigor científico e o empreendedorismo. A investigação e o universo empresarial orientam-se por princípios muito semelhantes: identificar um problema, recolher informação, formular hipóteses, testar soluções, analisar resultados e corrigir o caminho. A ciência ensinou-me que uma ideia, por mais interessante que pareça, precisa de ser confrontada com a realidade. No contexto empresarial acontece exatamente o mesmo. Podemos ter uma visão muito clara para um projeto, mas temos de perceber se responde a uma necessidade real, se é viável e se os resultados confirmam aquilo que imaginámos. Caso contrário, é necessário reformular. A principal diferença está no ritmo. Na investigação, existe habitualmente mais tempo para estudar variáveis e procurar reduzir a margem de erro. No mundo empresarial, muitas decisões têm de ser tomadas com informação incompleta e dentro de prazos muito curtos. O rigor continua a ser importante, mas é acompanhado pela capacidade de assumir riscos calculados e de reagir rapidamente. Também não vejo a inovação como o oposto do pensamento analítico. Inovar não é ter ideias diferentes apenas pela novidade; é encontrar uma resposta melhor para um problema concreto. A criatividade permite imaginar possibilidades, enquanto a análise ajuda a perceber quais merecem ser desenvolvidas.
Por isso, não procuro propriamente equilibrar dois mundos. Procuro aplicar o mesmo método em contextos diferentes: observar, questionar, testar, avaliar e aprender. A visão estratégica indica a direção; o rigor analítico impede que avancemos apenas com base na intuição; e a inovação permite-nos não repetir soluções só porque sempre foram utilizadas.
7. Como observa a evolução da liderança feminina nos últimos anos? Considera
que as mulheres estão hoje mais preparadas para assumir percursos não
convencionais e desafiar modelos tradicionais de carreira?
Sim, embora faça uma distinção importante: não acredito que as mulheres estejam hoje mais preparadas porque antes lhes faltasse capacidade. O que existe atualmente é maior visibilidade, mais referências e, em muitos contextos, maior liberdade para transformar essa capacidade em escolhas concretas. Durante muito tempo, o percurso profissional considerado seguro e legítimo era essencialmente linear: escolher uma área, construir uma carreira dentro dela e permanecer nesse caminho. Qualquer mudança podia ser interpretada como instabilidade ou falta de foco. Para as mulheres, essa pressão era frequentemente acrescida pela expectativa de conciliarem a vida profissional com a responsabilidade quase exclusiva pela família e pelo cuidado dos outros. Hoje, vejo mais mulheres dispostas a questionar esse modelo. Criam empresas, mudam de área, regressam aos estudos, acumulam projetos ou iniciam novas carreiras numa fase mais tardia da vida. Há também mais mulheres em posições de liderança e maior partilha pública dos seus percursos, incluindo as dificuldades, as mudanças de direção e os fracassos. Essa visibilidade é importante porque nos mostra que não existe apenas uma forma correta de construir uma carreira.
No entanto, ainda persistem diferenças. Uma mulher ambiciosa continua, por vezes, a ser avaliada de forma diferente de um homem com o mesmo comportamento. A firmeza pode ser confundida com frieza, a confiança com arrogância e a multiplicidade de interesses com falta de compromisso. Além disso, muitas mulheres continuam a suportar uma carga familiar e mental que condiciona o tempo, a disponibilidade e a liberdade para assumir riscos. Por isso, diria que estamos mais disponíveis para desafiar modelos tradicionais, mas o contexto ainda nem sempre acompanha essa evolução ao mesmo ritmo. O verdadeiro avanço acontecerá quando uma mulher puder escolher um percurso convencional ou não convencional sem ter de justificar constantemente a sua ambição, as suas mudanças ou a forma como concilia as diferentes dimensões da vida. No meu caso, assumir áreas tão distintas ensinou-me precisamente que mudar de caminho não significa abandonar tudo o que veio antes. Podemos transportar competências, reinventar-nos e continuar a crescer sem apagar nenhuma das versões anteriores de nós próprias.
8. A hotelaria e o imobiliário são setores profundamente assentes em relações
humanas e experiência do cliente. Que competências considera fundamentais
para liderar com sucesso nestas áreas em constante transformação?
Destacaria, antes de mais, a perseverança e a capacidade de adaptação rápida. Tanto a hotelaria como o imobiliário estão sujeitos a mudanças constantes: oscilações do mercado, novas exigências legais, alterações no comportamento dos consumidores e situações imprevistas que exigem decisões quase imediatas. Na hotelaria, a experiência do cliente acontece em tempo real. Um problema não pode ficar à espera de uma reunião ou de uma análise prolongada, porque pode comprometer toda a estadia. É necessário reagir rapidamente, manter a serenidade e encontrar uma solução que respeite o cliente sem perder de vista a sustentabilidade do negócio. Muitas vezes, a diferença não está em evitar todos os imprevistos (o que seria impossível), mas na forma como lhes respondemos.
No imobiliário, a perseverança assume uma importância particular. Os processos tendem a ser mais longos, envolvem diferentes interlocutores e podem sofrer atrasos ou alterações inesperadas. É preciso manter o foco, procurar alternativas e saber que uma dificuldade não significa necessariamente que o projeto deixou de ser viável. Por vezes, exige apenas mais tempo ou uma estratégia diferente. A capacidade de adaptação, porém, não deve ser confundida com agir sem direção. É importante perceber rapidamente o que precisa de mudar e o que deve permanecer. Podemos ajustar a comunicação, os serviços ou a estratégia comercial, mas sem comprometer a qualidade, a confiança e os valores que sustentam a empresa. A estas competências acrescentaria a escuta. Nestes setores, o cliente nem sempre expressa de forma direta aquilo de que necessita. Saber fazer as perguntas certas, interpretar expectativas e gerir frustrações é essencial para construir relações duradouras.
Liderar nestas áreas exige, portanto, resistência para não desistir perante os obstáculos e
flexibilidade para não insistir numa solução que já deixou de funcionar. A perseverança
mantém-nos no caminho; a adaptação permite-nos encontrar uma nova forma de lá
chegar.
9. Para muitas mulheres, o receio de sair da zona de conforto continua a ser um
dos maiores obstáculos ao crescimento profissional. Que conselhos daria a
quem deseja explorar novos caminhos, reinventar-se ou desenvolver uma
carreira mais alinhada com os seus talentos e paixões?
Tenho consciência de que tive sorte. Tenho uma família muito presente, que me apoiou sempre naquilo a que costumo chamar a minha “hiperatividade de ideias e negócios”. Nem todas as mulheres dispõem dessa rede, e seria injusto falar de coragem ou de saída da zona de conforto como se todas partissem do mesmo lugar e tivessem a mesma margem para arriscar. Por isso, tenho alguma dificuldade em dar conselhos universais. A melhor decisão para uma pessoa pode ser completamente desadequada para outra. Qualquer mudança tem de considerar a realidade financeira, as responsabilidades familiares, o tempo disponível, a saúde emocional e a rede de apoio de cada mulher. Reinventar-se não deve significar colocar em risco tudo o que sustenta a sua vida. Diria, no entanto, que explorar um novo caminho não exige necessariamente uma rutura imediata. É possível começar em paralelo, estudar, testar uma ideia em pequena escala ou desenvolver competências antes de abandonar aquilo que oferece segurança. Eu própria comecei a escrever enquanto mantinha outras responsabilidades. Nem todas as mudanças precisam de acontecer através de um salto; algumas constroem-se por etapas. Também aconselharia a distinguir o medo que nos protege do medo que apenas nos imobiliza. Há receios que apontam para riscos reais e exigem preparação. Outros resultam da insegurança, da opinião alheia ou da ideia de que já passou o momento certo para começar. Saber identificar a origem desse medo ajuda a perceber se precisamos de recuar ou simplesmente de preparar melhor o passo seguinte.
É igualmente importante procurar apoio fora do círculo familiar quando ele não existe dentro dele: formação, mentoria, redes profissionais ou pessoas que já percorreram caminhos semelhantes. Não substituem todas as formas de suporte, mas podem ajudar a transformar uma vontade ainda vaga num plano possível. Acima de tudo, diria que não é obrigatório abandonar uma identidade para construir outra. Podemos acrescentar competências, testar interesses e mudar de direção sem negar o percurso anterior.
Reinventar-se não significa começar do zero; significa usar tudo o que já aprendemos para construir uma vida mais alinhada connosco. E cada mulher deve poder fazê-lo ao seu ritmo, com ambição, mas também com responsabilidade e respeito pelas circunstâncias da sua própria vida.
10. Ao olhar para o futuro, que legado gostaria de deixar através dos seus diferentes projetos e qual considera ser o papel das mulheres na construção de uma sociedade mais criativa, inovadora e humanizada?
Penso muitas vezes no legado que gostaria de deixar, sobretudo porque sou mãe de dois rapazes. Mais do que lhes deixar uma determinada imagem de sucesso, gostaria que encontrassem no meu percurso uma mensagem inspiradora: a de que é possível construir caminhos diferentes, recomeçar, trabalhar com seriedade e perseguir aquilo em que acreditamos sem perder a humanidade.
Não gostaria de ser reconhecida apenas por ser mulher, nem apresentada como alguém que conseguiu apesar de o ser. Gostaria que os meus filhos me vissem como uma pessoa competente, determinada e capaz de concretizar projetos, mas também como alguém que procurou agir com empatia, responsabilidade e respeito pelos outros. Para mim, o verdadeiro mérito está nessa combinação. A competência sem humanidade pode gerar resultados, mas dificilmente deixa um legado de que nos possamos orgulhar.
Enquanto mãe, acredito que tenho uma influência muito concreta na forma como os meus filhos olharão para as pessoas e construirão as suas relações. Quero educá-los para uma igualdade verdadeira, na qual o respeito não dependa do género e em que homens e mulheres possam ocupar os mesmos espaços, assumir responsabilidades, expressar vulnerabilidade e desenvolver as suas ambições sem ficarem presos a papéis predefinidos.
Quanto aos meus projetos, gostaria que deixassem algo para além dos resultados imediatos. Que os meus livros ajudassem os leitores a questionar certezas e a olhar com maior atenção para realidades que tantas vezes preferimos ignorar. Que as empresas que construí fossem reconhecidas pela qualidade, pela capacidade de adaptação e pela forma humana como se relacionam com clientes, colaboradores e parceiros. E que o conjunto do meu percurso mostrasse que não precisamos de caber numa única definição para termos coerência.
As mulheres têm um papel essencial na construção de uma sociedade mais criativa e inovadora, não porque possuam, por natureza, uma sensibilidade especial, mas porque nenhuma sociedade pode desenvolver todo o seu potencial quando limita a participação, a autonomia ou a voz de metade da população. Incluir mulheres nos espaços de decisão amplia experiências, perguntas e soluções. E essa diversidade melhora a forma como pensamos os problemas e as pessoas afetadas por eles.
O legado que gostaria de deixar começa, portanto, dentro de casa, mas não termina aí: dois homens conscientes de que a igualdade também depende deles, histórias que provoquem reflexão, projetos conduzidos com rigor e humanidade e a convicção de que liderar não é impor a nossa importância, mas usar aquilo que sabemos fazer para deixar alguma coisa melhor do que a encontrámos.
11. Que mensagem gostaria de deixar às leitoras da Revista Liderança no Feminino
sobre a importância de abraçar diferentes talentos, desafiar fronteiras e construir
uma carreira com propósito, autenticidade e impacto?
Gostaria de lhes dizer que não precisam de escolher uma única versão de si próprias para construírem um percurso coerente. Podemos ter diferentes talentos, interesses e ambições, e permitir que cada um encontre o seu espaço no momento certo. Uma carreira não tem de ser uma linha reta para ter direção. Abraçar diferentes talentos também não significa tentar fazer tudo ao mesmo tempo. Significa reconhecer aquilo que existe em nós, criar condições para o desenvolver e não o abandonar apenas porque não corresponde à profissão, à idade ou ao caminho que os outros imaginaram para nós. Há talentos que podem esperar pelo momento certo, mas não devem ser silenciados por medo ou pela necessidade de corresponder a expectativas externas.
Desafiar fronteiras não exige necessariamente gestos radicais. Pode começar com uma formação, um projeto paralelo, uma ideia testada em pequena escala ou a decisão de finalmente levar a sério algo que sempre tratámos como passatempo. O importante é transformar a vontade num primeiro passo possível e, depois, dar-lhe consistência. Também acredito que uma carreira com propósito não é uma carreira sem dificuldades, dúvidas ou tarefas pouco inspiradoras. Propósito não significa gostar de tudo o que fazemos; significa compreender por que razão escolhemos fazê-lo e reconhecer os valores que não estamos dispostas a abandonar pelo caminho. A autenticidade revela-se tanto nas escolhas como nos limites que estabelecemos. O impacto não precisa de ser grandioso ou imediato… pode estar numa empresa que trata melhor as pessoas, numa equipa que cresce com confiança, numa história que inquieta um leitor ou numa criança que aprende, através do nosso exemplo, que nenhuma ambição deve ser condicionada pelo género.
Por isso, a mensagem que deixaria é simples: não se reduzam para caber num percurso previamente definido. Conheçam os vossos talentos, preparem as mudanças, procurem apoio e avancem ao vosso ritmo. Não precisam de provar que conseguem tudo. Precisam de construir algo que reconheçam como verdadeiramente vosso.
12. O seu novo livro, No Azul que Nada Devolve, apresenta uma protagonista que regressa ao lugar onde perdeu o marido para procurar respostas. O que pode revelar sobre esta história e sobre o percurso que a levou até à publicação?
No Azul que Nada Devolve é um thriller psicológico e sensorial cuja ação decorre em Bali. A protagonista, Daniela, regressa à ilha dois anos depois do desaparecimento do marido, David, durante um mergulho. O caso foi encerrado, mas ela nunca conseguiu aceitar uma ausência sem corpo, sem despedida e sem respostas. Quando decide reconstruir os últimos dias de David, percebe que conhecia apenas uma parte da vida do homem com quem era casada e que algumas pessoas parecem saber mais do que estão dispostas a contar.
A ideia nasceu da minha experiência enquanto mergulhadora. Queria escrever uma história cuja ação principal decorresse debaixo de água e num lugar onde eu própria tivesse mergulhado, para conseguir transmitir de forma realista o silêncio, a pressão, a limitação do ar e a rapidez com que a tranquilidade se pode transformar em pânico.
Inicialmente, a história iria passar-se no México, mas, depois de conhecer Bali, percebi que a cultura, a espiritualidade e o mistério da ilha ofereciam o cenário certo. Escrevi os primeiros quatro capítulos no avião, durante a viagem de regresso a Portugal. Daniela não é uma heroína destemida nem uma representação idealizada de força feminina. Tem medo, entra em pânico, hesita e toma decisões discutíveis. O que a define é a decisão de continuar, apesar disso. Para mim, a coragem não está na ausência de vulnerabilidade, mas na capacidade de agir quando seria mais fácil virar o rosto. O livro cruza várias dimensões do meu próprio percurso. A neuropsicologia ajudou-me a construir personagens marcadas pelo trauma, pela culpa e pela ambiguidade; o mergulho permitiu me escrever a partir da experiência física; e as viagens deram-me o cenário e o contacto com a cultura balinesa. Talvez seja o projeto em que as diferentes partes da minha vida se encontram de forma mais evidente.
Antes mesmo de chegar às livrarias, No Azul que Nada Devolve recebeu o Prémio AXN Mulheres WOW 2026, na categoria Escrita, uma distinção que me deu confiança, mas também aumentou a responsabilidade perante os leitores. Será publicado pela Guerra e Paz Editores, entra em pré-venda a 29 de setembro e chega às livrarias a 20 de outubro de 2026. A primeira apresentação realiza-se no dia 24 de outubro, às 16h00, no Centro de Turismo de Matosinhos, junto à praia de Matosinhos. Segue-se uma apresentação em Lisboa, no dia 7 de novembro, na Almedina do Rato pelas 15h. É uma história sobre perda, coragem e sobre o preço de descobrir a verdade. Acima de tudo, é uma descida (física e emocional) a um lugar onde uma única respiração pode separar o silêncio do pânico.
Convido as leitoras da Liderança no Feminino a mergulharem comigo nesta história. Talvez seja também a forma mais direta de entrarem numa mente onde a neuropsicologia, o mergulho, as viagens e uma quantidade pouco razoável de ideias se encontram para imaginar tudo aquilo que pode correr mal. No Azul que Nada Devolve mostra um pouco de como funciona a minha cabeça o que, pensando bem, tanto pode ser um convite como um aviso.
