Especialista em Liderança Feminina e Psicologia Positiva, Natália Leite defende que a autoestima é um dos fatores mais determinantes na construção de uma carreira com impacto. Nesta entrevista à Liderança no Feminino, explica como a confiança influencia decisões profissionais, desafia o síndrome da impostora e revela porque considera que a autoestima não é uma questão de imagem, mas de coragem para ocupar o próprio lugar.
- A autoestima é frequentemente apontada como um dos pilares da liderança. De que forma influencia a forma como as mulheres assumem posições de liderança e tomam decisões ao longo da sua carreira?
Autoestima é a reputação que cada pessoa tem consigo mesma. Na prática, funciona como uma lente. Diante da mesma realidade, assim como uma lente de grau interfere na imagem, a autoestima também interfere. Ela muda como você interpreta a cena e o que decide tentar. A autoestima age antes da decisão. Define se a mulher se candidata, se negocia, se sustenta uma posição impopular na reunião. Mulheres se candidatam a cerca de 20% menos vagas do que homens. E, ainda assim, são mais contratadas quando se candidatam. Não é falta de competência. É a lente interferindo antes de o mercado ter oportunidade de avaliar. Vamos para um exemplo bem simples: a vaga para o próximo cargo pede sete requisitos, ela tem seis. Com a lente da autoestima em ordem, ela se candidata e trata o sétimo como plano de estudo. Com a lente embaçada, a mesma pessoa avalia que não atende aos requisitos e descarta a oportunidade. Ela fecha a página, entende? Chega a hora de negociar o pacote de benefícios diante de uma oferta de trabalho. Com a lente em ordem, ela diz o número, os critérios para aceitar a posição e sustenta a negociação que vem depois. Com a lente embaçada, aceita o que vier ou já abre flanco para redução de valores antes mesmo do outro lado pedir.
Num contexto de dia a dia corporativo, uma líder com autoestima em ordem delega responsabilidades e cobra resultados. Com a autoestima em desordem ela não pode não conseguir cobrar, o que não é saudável para ninguém. Outro exemplo: um superior defende um caminho que ela sabe que é o errado. A profissional em questão é a técnica no assunto. Com a lente em ordem, ela discorda, fundamenta e sustenta a discussão que vem na sequência. Com a lente embaçada, ela supõe que falar vai ser pior e deixa a decisão seguir o fio proposto pelo diretor. Em todos os exemplos, é a mesma mulher, com a mesma competência. O que muda é como ela interpreta a realidade, é a lente da autoestima.
2. Ao longo do seu percurso como especialista em Liderança Feminina e Psicologia Positiva, quais são os principais desafios relacionados com a autoestima que observa nas mulheres que lideram equipas e organizações?
Vejo alguns padrões que se repetem desde que estudo o tema, há quase 20 anos. O primeiro chamo de ‘matar os leões e ser derrubada pelas formigas’. Ela lidera equipe, casa, filhos adolescentes, pais que envelhecem, tudo a todo vapor. E, se coloca como última da fila. Não faz os exames de rotina, não consegue descansar de verdade, não tem tempo para fazer atividades físicas, nem nutrir a rede de relacionamentos. O segundo é a competência que não vira visibilidade. Entrega no teto e tem dificuldade de assumir o crédito. Ela atribui à sorte, ao time, ao momento. Quando isso acontece de forma consistente vira freio de mão puxado na carreira. O terceiro é a solidão. Já há uma realidade natural de quanto mais alto o cargo, mais distanciamento de algumas oportunidades de convívio. Quando a autoestima frágil entra na equação, se torna mais difícil pedir ajuda, buscar mentoria e construir novos círculos para manter os vínculos.
Na sua perspetiva, existe uma relação direta entre autoconhecimento e confiança para liderar? Como podem as mulheres desenvolver estas competências de forma consistente?
Existe a relação, mas não é automática. Autoconhecimento pode ser repertório que não vira comportamento. Sabe o professor que tem o conhecimento teórico e sabe citar referências, mas não sabe operar o negócio? Mesma lógica pode acontecer com autoconhecimento. Muita mulher sabe exatamente o porquê se cala, a origem do problema na infância, e ainda assim não muda o comportamento. O que faz a ponte entre autoconhecimento e confiança é a prática pequena e repetida. No Método Estima chamo de micro comportamento. Qual é o menor passo possível hoje? É isso que cria o banco de evidências de que funciona, vale a pena fazer diferente. Primeiro em zonas de baixo risco: Mandar o e-mail sem o “só, desculpa perguntar, acho que talvez”. Ou sustentar os segundos de silêncio depois de dizer o preço.
A Psicologia Positiva ajuda com um deslocamento útil: mapear forças em vez de só caçar defeitos. O teste VIA, que pode ser feito online gratuitamente, é uma boa fonte de clareza sobre forças individuais. Conhecer a si mesma, suas forças, é a base. E a consistência nos micro comportamentos sustenta a transformação. Consistência não é intensidade. É frequência. Confiança não vem do nada, vem de repetição, de evidência acumulada. E evidência se produz na arena, na ação.
3. Muitas mulheres altamente qualificadas continuam a questionar as suas capacidades ou a sentir que têm de provar constantemente o seu valor. Como explica este fenómeno e de que forma pode ser ultrapassado?
Esse fenômeno tem nome desde 1978. Clance e Imes descreveram o fenômeno da impostora, a partir de um estudo com mulheres de alta performance, como a incapacidade de internalizar o próprio sucesso. Tecnicamente, é um descompasso. Confiar na própria capacidade para executar uma tarefa é diferente de se considerar merecedora. Muitas mulheres têm a primeira, sabem que entregam Ainda assim, falta a segunda. Competência não se transforma automaticamente em autoestima. São construções paralelas. Como se atravessa: na ação. É mandatório parar de esperar ‘se sentir pronta’ para agir e passar a construir evidências do próprio merecimento. Registrar o que foi entregue, com número e data. Recomendo a técnica do journaling, escrita livre com objetivo de registrar para si mesma o que realizou, o porquê se orgulha do que fez naquele dia, as razões pelas quais é merecedora de sucesso e reconhecimento. É de dentro pra fora. Gosto da metáfora da fruta para compreender a autoestima. É a semente e não a casca que define a qualidade da fruta. Autoestima começa na ética, não na estética.
4. A Psicologia Positiva tem vindo a ganhar destaque no desenvolvimento pessoal e profissional. Que contributos pode oferecer para a construção de uma liderança mais autêntica, confiante e sustentável?
A Psicologia Positiva nasceu de uma virada de foco na área. Em 2000, Seligman e Csikszentmihalyi entenderam a importância de dar maior foco e estudar também o que faz a vida valer a pena, não apenas no que adoece as pessoas. Essa virada já é profundamente útil a quem lidera e precisa trazer à tona o melhor nas pessoas. Três contribuições diretas para quem lidera:
1. Forças de caráter: liderar a partir do que cada pessoa tem de força de assinatura funciona melhor. É importante que as lideranças conheçam bem as próprias características de força.
2. Modelo PERMA: A Psicologia Positiva organiza o bem-estar em cinco pilares — emoção positiva, engajamento, relacionamentos, sentido e realização. O acrônimo PERMA vem do inglês: positive emotion, engagement, relationships, meaning, accomplishment. É um mapa útil porque ‘desembola’ o que costuma gerar confusão. Muitas líderes avaliam a si mesmas por um pilar só, o da realização. Aí ficam sem chão quando o número não vem como e quando planejaram. Engajamento e propósito são ferramentas especialmente úteis no intervalo entre o esforço e o resultado.
3. Cultivar emoções positivas: Barbara Fredrickson mostrou que elas ampliam o repertório de pensamento e ação. Quem cultiva as próprias emoções positivas enxerga mais saídas.
5. Criou o Assessment Estima, uma ferramenta focada na avaliação da autoestima. O que a motivou a desenvolver este projeto e quais têm sido os principais resultados observados junto das mulheres que o utilizam?
Eu vinha de anos de trabalho na Escola de Você, com quase meio milhão de mulheres impactadas por cursos de desenvolvimento de competências comportamentais. E eu via a transformação acontecer diante dos meus olhos. Via mulheres que chegavam quase se escondendo e que, ao longo do processo, começavam a ocupar espaço, expressar melhor suas ideias, se posicionar, fazer escolhas mais corajosas e avançar profissionalmente. Mas faltava uma coisa: medir.
Quase 20 anos atrás, autoestima ainda era frequentemente colocada na prateleira da autoajuda ou tratada como um tema subjetivo demais para merecer a atenção das organizações. Só que eu estava vendo, na prática, o impacto que a forma como uma mulher se percebe tem sobre a maneira como ela usa a própria competência. Eu queria um instrumento que nos permitisse sair da percepção e chegar à evidência. Foi daí que nasceu o Assessment Estima, desenvolvido em parceria com a Mindsight, empresa especializada em people analytics e avaliações psicométricas. O Estima mede dois construtos: autoestima e assertividade. O cruzamento desses dois eixos nos permite identificar padrões e posicionar a mulher em um de seis perfis comportamentais.
E existe algo muito poderoso quando aquilo que você vive deixa de ser apenas uma sensação e ganha nome, medida e contexto. A mulher percebe, por exemplo, que talvez o problema não seja falta de competência. Ela pode ser extremamente competente e, ainda assim, ter dificuldade para defender uma ideia, estabelecer limites, negociar, dizer que quer uma posição ou sustentar o valor do próprio trabalho. Ela também deixa de interpretar tudo como uma falha individual. Passa a compreender o peso da socialização, das experiências e dos contextos que ajudaram a construir determinados padrões, sem transformar isso em sentença. Padrão pode ser trabalhado. É aí que a avaliação ganha sentido para mim. O resultado não é um rótulo. É um mapa de desenvolvimento.
Hoje temos mais de 20 profissionais certificadas como Analistas Estima, preparadas para conduzir devolutivas e programas de desenvolvimento com foco em ascensão profissional. A partir do diagnóstico, a mulher consegue identificar onde está, quais comportamentos precisam ser fortalecidos e construir um plano claro de desenvolvimento. E é justamente aí que vejo os resultados mais importantes: mulheres que passam a se posicionar com mais leveza, a confiar mais na própria percepção, a colocar limites com menos culpa, a comunicar melhor o próprio valor e, principalmente, a assumir com mais consciência a gestão da própria carreira. Competência importa e muito. Mas competência, sozinha, nem sempre se transforma em resultado. Muitas vezes, o que falta é conseguir usar a competência que já existe a seu favor. É aí que o Plano de Desenvolvimento Individual construído na devolutiva estima entra.
6. Na sua opinião, quais são as características que distinguem uma liderança feminina consciente e impactante no contexto atual das organizações?
Penso que uma liderança eficaz precisa conseguir sustentar a própria voz mesmo quando não tem a concordância da sala. Dizer o impopular sem gastar os dez minutos seguintes tentando reparar o desconforto de todo mundo. Precisa cuidar das relações sem com isso substituir as pessoas nas suas responsabilidades. Você pode ser uma líder cuidadosa e ainda assim cobrar, frustrar, estabelecer limites e tomar decisões que não serão aplaudidas. Acredito 1oo% no poder do repertório: dados, experiência, percepção e emoção. Emoção participa do processo pelo qual atribuímos valor às alternativas e fazemos escolhas. Portanto, autoconhecimento, gestão de si mesma, cuidar do próprio mundo interior – tudo isso se reverte em como uma pessoa lidera. E acrescentaria uma característica: gostar de negociar e fazer isso bem, com prazer. Salário. Prazo. Escopo. Recursos. Crédito. Condições de trabalho.
Muita mulher aprendeu a associar negociação a ser difícil. Vejo por outra perspectiva bem diferente. Para mim, negociar é fazer bons combinados e isso é uma das expressões mais concretas da autoestima em ordem.
7. Considera que as empresas estão hoje mais preparadas para valorizar diferentes estilos de liderança e promover ambientes que favoreçam o crescimento e a confiança das mulheres? Que desafios persistem?
Mais preparadas no discurso. Ainda desiguais na prática. Avanço existe. Falar sobre diferentes estilos de liderança deixou de ser ‘exótico’. E, em alguns lugares, a conversa já saiu inclusive do campo das boas intenções. A União Europeia estabeleceu metas de equilíbrio de género para os conselhos de grandes empresas com 30 de junho de 2026 como marco. E eu tendo a acreditar que prazo muda comportamento mais rápido do que campanha. Mas as barreiras seguem na maior parte dos ambientes e aparecem muito antes do topo. McKinsey e LeanIn deram a um nome ótimo ao problema da primeira promoção para gestão: broken rung, o degrau quebrado. No relatório de 2025, para cada 100 homens promovidos a gerente, apenas 93 mulheres foram promovidas. Parece uma diferença pequena. Não é. Quem perde o primeiro degrau começa todo o restante da escalada em desvantagem. E persiste a régua dupla. A mesma firmeza que pode ser lida como liderança em um homem ainda corre o risco de ser lida como dificuldade de relacionamento em uma mulher. É o velho double bind: esperamos que uma líder tenha assertividade, mas continuamos cobrando dela comportamentos associados à docilidade e à concordância. Por isso, preparar uma organização para diferentes estilos de liderança não é apenas colocar mulheres em programas de desenvolvimento. É olhar também para o ambiente no qual esperamos que elas exerçam aquilo que aprenderam. Amy Edmondson deu nome a uma parte importante desse ambiente: segurança psicológica. É poder fazer uma pergunta, discordar, admitir que não sabe, apontar um problema ou propor algo diferente sem sentir que pode custar sua reputação. E, na minha visão, sem algum nível de segurança psicológica, nenhum programa de liderança feminina consegue ir muito longe. Não basta preparar a mulher para ocupar a cadeira. É preciso preparar a organização para reconhecer como liderança uma mulher que ocupa aquela cadeira sem precisar reproduzir exatamente o modelo de quem esteve nela antes.
8. Que conselhos daria às mulheres que ambicionam assumir funções de liderança, mas que ainda enfrentam inseguranças ou receios que condicionam o seu desenvolvimento profissional?
Quatro, nesta ordem. Primeiro: Pare de esperar se sentir pronta para o próximo desafio de carreira. Pronta não é um sentimento, é uma decisão. Confiança não vem antes da ação. Vem durante, no processo, e principalmente depois, como evidência do que realizou.
Segundo: Teste a maçaneta. Quase toda mulher tem uma porta que supôs trancada e nunca tentou abrir. Uma candidatura, um pedido de aumento, uma conversa adiada. Competência te leva até a porta e autoestima te permite testar a maçaneta. Autoestima serve para sair da suposição que paralisa.
Terceiro: Encha o tanque. Exausta tudo desmorona. Insegurança cresce em cima de exaustão. Sono, corpo em movimento, tempo com as amigas – isso é estratégia, não luxo.
Quarto: escolha uma crença que você repete no automático, do tipo “não estou pronta para x ou y”. Escreva. Olhe para ela. Pergunte que evidência você tem do contrário. Quais experiências, títulos, resultados? As agressões verbais contra você mesmas precisam parar. E, por fim, não fique sozinha. Ninguém constrói autoestima em isolamento. Vínculo é uma dimensão que sustenta sua reputação com você mesma.
9. Que mensagem gostaria de deixar às leitoras da revista 91 – Liderança no Feminino sobre a importância da autoestima na construção de uma carreira com propósito, influência e impacto positivo?
Autoestima não é um conceito estético. É um conceito ético. Não está na casca. Está na semente. O ponto não é se achar maravilhosa. É a qualidade da relação que você constrói com você mesma. É o que essa relação te autoriza a tentar. Desejo que a autoestima em ordem amplie em cada leitora o desejo de fazer a diferença nas carreiras de mulheres mais jovens. Considero relevante sublinhar a importância de ser exemplo. Todas nós já exercemos influência em quem está perto e fazer isso de forma consciente, sem medo de parecer arrogante ao se posicionar é necessário. É o que puxa a transformação. O mundo precisa de bons exemplos. Cabe a nós abrir caminho para as próximas gerações, assim como as anteriores fizeram para quem está hoje no mercado. Tomar consciência do seu legado, essa é a mensagem. Queria que a categoria deixasse de existir. Que “liderança feminina” virasse apenas liderança, porque a presença de mulheres deixou de ser exceção.
