Depois de quase vinte anos trabalhando em ambientes multinacionais e
navegando por diferentes culturas organizacionais, eu já sabia que liderança não
se aprende apenas em livros ou cargos. São as experiências acumuladas ao
longo da jornadas que nos formam como profissionais. E é sobre isso que eu
quero falar hoje como você.
Nas minhas primeiras reuniões como gestora no Sul do Brasil, algo voltou a se
revelar com nitidez, eu era a única mulher preta e nordestina presente nas salas
de decisão. Foi ali que uma convicção antiga ganhou ainda mais força:
diversidade não é apenas representação e sim, agente transformadora da cultura
da inovação.
Sou baiana, nascida e criada em Salvador, mas atualmente vivo em Curitiba. Ao
longo da minha trajetória profissional, aprendi cedo que ser minoria não seria um
obstáculo se eu transformasse essa condição numa lente particular para observar
contextos, interpretar dinâmicas de poder e tomar decisões com mais atenção às
pessoas e às consequências. Nunca me vi como vítima, mas como alguém que
precisava construir autoridade pela competência, pela consistência e pela
coragem de ocupar espaços onde poucas como eu estavam. Foi assim que a
diversidade deixou de ser um tema abstrato e passou a ser, para mim, uma
ferramenta concreta de liderança.
Ao longo de mais de duas décadas atuando em empresas multinacionais, aprendi
que cultura organizacional não é apenas um conjunto de normas, é uma forma de
ver o mundo. Trabalhei em ambientes marcados por diferentes países, estilos de
liderança e expectativas implícitas. Mas poucas transições foram tão reveladoras
quanto sair do Nordeste e consolidar uma carreira no Sul do Brasil, numa empresa
de matriz europeia. De repente, o que antes era intuição tornou-se contraste:
diferentes ritmos, diferentes formas de comunicar, diferentes maneiras de exercer
autoridade. E foi nesse entrecruzamento de culturas que comecei a perceber algo
fundamental para a liderança contemporânea: quanto mais homogéneo é o olhar,
maior é o risco de ignorar realidades inteiras.
Com o tempo, percebi que diversidade não se manifesta apenas na composição
das equipas, mas sobretudo na qualidade das perguntas que fazemos. Em
ambientes homogéneos, as decisões tendem a confirmar certezas já existentes.
Os mesmos repertórios produzem as mesmas soluções e, muitas vezes, os
mesmos erros. Já em contextos plurais, o desconforto é maior, mas também é
maior a probabilidade de alguém levantar a pergunta que ninguém queria fazer, de alguém enxergar o risco invisível ou de alguém propor uma alternativa inesperada.
Diversidade, aprendi, não reduz conflitos, reduz pontos cegos.
Ao trazer uma perspetiva construída entre culturas, regiões e experiências
diversas, eu não oferecia respostas melhores. Oferecia perguntas diferentes.
Quem será impactado por esta decisão? Que vozes não estão nesta sala? Que
premissas estamos assumindo como verdades? Com o tempo, percebi que esse
tipo de questionamento não atrasava as decisões. Tornava-as mais robustas.
Foi assim que deixei de ver diversidade como uma pauta identitária e passei a
entendê-la como uma competência estratégica. Organizações que tomam
decisões apenas a partir de olhares semelhantes correm um risco silencioso:
confundem consenso com qualidade. Já aquelas que aprendem a integrar
diferenças — de gênero, raça, origem, cultura e trajetória — ampliam a sua
capacidade de antecipar cenários, reduzir vieses e criar soluções mais
sustentáveis. Diversidade, quando bem trabalhada, não é apenas justiça. É
vantagem competitiva.
Ainda assim, muitas empresas continuam a tratar diversidade como uma agenda
paralela, importante, mas desconectada da estratégia central. Falam de inclusão
nos relatórios, mas mantêm processos decisórios fechados, lideranças uniformes
e espaços de poder pouco permeáveis a novas vozes. O resultado é previsível:
organizações tecnicamente eficientes, mas culturalmente frágeis, incapazes de ler
mudanças complexas ou responder a contextos cada vez mais diversos.
Talvez o maior desafio da liderança contemporânea não seja decidir mais rápido,
mas decidir melhor. E decidir melhor exige mais do que dados, métodos ou
experiência técnica. Exige ampliar o campo de visão.
Ao longo da minha trajetória, aprendi que as decisões mais sólidas raramente
nascem de certezas individuais. Elas emergem do encontro entre perspetivas
diferentes, histórias distintas e repertórios que se complementam. Não porque
diversidade seja confortável, na maioria das vezes não é, mas porque ela nos
obriga a pensar com mais rigor, a escutar com mais atenção e a reconhecer os
limites do nosso próprio olhar. Abrir espaço para vozes plurais não é apenas um gesto de inclusão. É um exercício de inteligência estratégica. É reconhecer que liderar, hoje, é construir ambientes onde mais pessoas possam contribuir para decisões melhores, mais justas e mais sustentáveis. Num mundo cada vez mais complexo, talvez a verdadeira vantagem competitiva não esteja em saber mais do que os outros, mas em conseguir ver aquilo que, sozinho, jamais conseguiríamos enxergar.
Por: Jocilena Lorenzo Costa
Jocilena Lorenzo Costa é executiva na área de planeamento financeiro numa
multinacional, investigadora em liderança inclusiva e mestre em Administração.
Atua há mais de vinte anos em ambientes corporativos multiculturais e escreve
sobre diversidade, poder e tomada de decisão na liderança contemporânea.
