À frente da SPMS num dos períodos mais exigentes da história recente do Serviço Nacional de Saúde, Sandra Cavaca liderou a execução simultânea do PRR e do Programa de Emergência e Transformação na Saúde, enfrentando desafios de escala inédita sem nunca perder de vista a missão pública. Agora enfrenta outro desafio: a liderança da Unidade Local de Saúde Amadora/Sintra. Consigo leva um profundo conhecimento do sector e da gestão pública e um estilo de liderança clara, humana e profundamente estratégica.
A poucos dias de deixar a presidência da SPMS, como vê o desafio de liderar a Unidade Local de Saúde (ULS) Amadora/ Sintra, uma das realidades mais complexas do Serviço Nacional de Saúde?
É um desafio muito grande, mas que assumo com profundo sentido de responsabilidade, entusiasmo e gratidão. É uma população de 600 mil pessoas que merece o melhor de mim e de quem me acompanha no conselho de administração. Levo comigo tudo o que aprendi em 30 anos de gestão pública, sobre políticas públicas, recursos humanos, planeamento, contratação pública, sistemas de informação. E, sobretudo, levo uma equipa extraordinária, a quem estou, desde já, muito grata.
A SPMS tem sido um dos pilares da modernização tecnológica do SNS. Que prioridades definiu, durante o seu mandato, para garantir que a transformação digital em saúde se traduz em ganhos reais para profissionais e utentes?
O meu mandato enquanto presidente do Conselho de Administração da SPMS foi marcado por dois grandes desafios: o Programa de Recuperação e Resiliência (PRR) e o Programa de Emergência e Transformação na Saúde (PETS). São dois programas muito exigentes e, por isso, foi particularmente desafiante gerir equipas e recursos, de modo a executar os dois em simultâneo. Foi desafiante manter as equipas motivadas, considerando o cansaço acumulado pelos trabalhos do PRR, a complexidade dos objetivos e os tempos de entrega reduzidos. Mas estamos a cumprir o PRR e o PETS, com o talento, as competências e o profundo sentido de missão das equipas técnicas da SPMS.
É também um desígnio e um grande privilégio executar o PRR. A SPMS teve a oportunidade de concretizar uma evolução histórica na rede e na infraestrutura de comunicações, no parque informático e nos equipamentos usados pelos profissionais do Ministério da Saúde e do Serviço Nacional de Saúde e nos próprios sistemas de informação. A face mais visível deste trabalho é, para os cidadãos, o alargamento da oferta de serviços do SNS 24. Só em 2025, criámos um novo portal e uma nova app, arrancámos com a Linha Nacional de Prevenção do Suicídio, lançámos a Teleconsulta Linha SNS 24, a triagem digital respiratória, um sistema de IA para avaliação de sintomas respiratórios e um mecanismo de call-back.
Estes últimos 3 anos foram dedicados, ainda no âmbito do PRR, a este grande projeto que é o Registo de Saúde Eletrónico Único (RSEu). Após uma primeira fase, de integração da informação dispersa pelos sistemas de informação e prestadores de cuidados de saúde, a SPMS está a concluir a preparação do RSEu, com a partilha de resultados de meios complementares de diagnóstico e terapêutica pelos prestadores de todos os sectores (público, social e privado).
No final do mandato deste conselho de administração e através da execução do PRR, olhamos para o que foi feito e para o que ainda está em curso e temos a certeza de que, com o nosso trabalho, o nosso esforço e o financiamento, os profissionais têm hoje melhores condições de trabalho e os utentes melhor acesso a cuidados de saúde.
Liderar num setor altamente técnico e regulado exige visão estratégica e capacidade de execução. Que competências considera essenciais para liderar equipas multidisciplinares num contexto tão complexo como o da saúde digital?
Gerir no contexto da saúde digital e numa organização do sector público tem complexidades acrescidas. Desde logo, a retenção de talento, num sector com elevado turnover e que pratica remunerações muito acima das entidades públicas.
Nos últimos anos, a SPMS teve pouca saída de talentos e estou convicta de que isso se deve à qualidade dos projetos em curso. Programas europeus e o PRR têm vindo a permitir projetos diferenciadores e isso é um fator de retenção de talento. As áreas tecnológicas apresentam desafios acrescidos para os gestores, porque estão sempre em mutação. O esforço de acompanhar é hercúleo. Veja-se o desenvolvimento das ferramentas de inteligência artificial (IA) nos últimos anos. Temos de estudar constantemente, pois tudo muda muito rapidamente. Antigamente, planeávamos no horizonte de três anos. Com a IA, o planeamento tornou-se contínuo.
Mas a essência da gestão mantém-se, na medida em que se trata de gerir pessoas, motivá-las, valorizá-las, cultivar uma visão partilhada para a organização, comunicar com clareza e transparência, gerir motivações, com atenção às expectativas das pessoas. É necessário, ainda, olhar com atenção para as gerações mais jovens, sobretudo as gerações Y e Z, para a sua necessidade de propósito, autonomia e flexibilidade.
O seu percurso demonstra que a liderança no feminino se afirma pelo mérito e pela consistência. Que desafios encontrou ao longo da sua carreira e de que forma os transformou em oportunidades de crescimento?
No sector público, as desigualdades de género não são tão acentuadas. Embora, reconheçamos, os dirigentes de topo do sexo masculino estejam em maioria. As nossas organizações continuam a ser lideradas, maioritariamente, por homens. As mudanças têm de começar na própria família e na partilha de tarefas e responsabilidades no contexto doméstico. Sabemos que isso ainda não é uma realidade. A mulher continua a ter um papel preponderante na gestão da casa e na educação dos filhos. Por isso, os homens estão mais disponíveis para assumir cargos de liderança.
Para grande parte das mulheres, o maior desafio é conciliar a vida profissional com a vida pessoal, sobretudo com a maternidade. Para que as mulheres possam ter a carreira que ambicionam, é necessário que as famílias e as organizações encontrem soluções. Falando sobre a minha experiência pessoal, tive a sorte de ter uma rede de apoio familiar, o que me permitiu dedicar mais tempo ao trabalho. Mas, não nos podemos iludir, isso teve impacto na minha família. E as minhas filhas afirmam, com muita convicção, que não irão seguir o meu exemplo. É uma nova geração, como já falámos, que ambiciona autonomia, flexibilidade e liberdade.
A interoperabilidade, a segurança da informação e a proteção de dados são temas centrais. Enquanto presidente da SPMS, como equilibrou a necessidade de inovação com a exigência de garantir confiança, privacidade e robustez nos sistemas?
A SPMS tem responsabilidades acrescidas em matéria de proteção de dados, segurança da informação e privacidade, porque é uma organização pública e porque a sua atividade é, de facto, recolher, manter e disponibilizar dados. Trabalha com especialistas externos e, além do Encarregado de Proteção de Dados, figura prevista no Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados, tem uma unidade dedicada à proteção de dados.
A proteção de dados é acautelada em todos os projetos da SPMS. Vou dar dois exemplos práticos de projetos em curso: o RSEu e o Data Lake da Saúde. O RSEu assenta na Plataforma de Partilha de Dados. Esta plataforma assegura a interoperabilidade entre sistemas e processos e mecanismos eficientes de troca de informação, tanto para propósitos de utilização primária, como de utilização secundária de dados. Tanto para utentes, como para profissionais. Tanto do sector público, como dos sectores privado e social. O Data Lake da Saúde, que está em implementação, vai dotar o SNS com um repositório maciço de dados, universal e transversal. É uma solução indispensável para a governação dos dados em saúde, para a implementação de soluções com IA e para o Espaço Europeu de Dados de Saúde.
Tanto no caso do RSEu, como no do Data Lake, o regime jurídico acautela a proteção de dados. Garante-se assim a transparência indispensável para que os cidadãos, enquanto proprietários dos seus dados de saúde, se sintam seguros. É importante retermos isto: os dados são do cidadão e este é que decide sobre quem acede e como acede aos seus dados. Em última instância, trata-se de uma questão de confiança. E a confiança dos utentes e dos profissionais na SPMS depende da proteção de dados, segurança da informação e privacidade.
A digitalização da saúde implica mudanças profundas na cultura organizacional. Que estratégias têm sido implementadas para promover a adesão dos profissionais e assegurar que a tecnologia é um facilitador e não um obstáculo?
A SPMS tem seguido dois caminhos para chegar aos profissionais do SNS. Por um lado, traz os profissionais, as ordens e as associações representativas dos grupos profissionais do SNS à SPMS. Envolve-os em grupos de trabalho, ações formativas, webinares, jornadas e, obviamente, na evolução dos sistemas de informação. Saliento aqui o trabalho próximo e estreito que tem sido realizado na implementação da Suite Hospitalar (sistema base instalado nos hospitais). Um trabalho essencial para a transição digital na Saúde e que resulta de estreita colaboração entre as equipas da SPMS e das unidades de saúde. Por outro lado, a SPMS vai às unidades locais de saúde (ULS) para dialogar com os profissionais. Saliento duas iniciativas:
O Dia Digital e Telessaúde é uma iniciativa da SPMS, organizada pelas próprias ULS, nas quais os profissionais partilham exemplos de utilização das soluções de telessaúde desenvolvidas pela SPMS, esclarecem dúvidas e dão sugestões. Já envolveu, desde o seu início, mais de três mil profissionais. O objetivo é promover a utilização de ferramentas como a plataforma LIVE, para teleconsultas, e a plataforma Telecuidados SNS, de telemonitorização e telerreabilitação. Iniciámos, recentemente, as sessões Dados + Perto. Nestas sessões, as equipas vão às ULS para mostrar aos profissionais como podem utilizar e otimizar as plataformas de business intelligence desenvolvidas pela SPMS. Estes espaços são usados, também, para recolher feedback e, deste modo, melhorar estas soluções. Já envolveu mais de 500 profissionais do SNS.
A SPMS tem vindo a trabalhar, também, com as associações de doentes, para criar e testar protótipos de serviços para os canais SNS 24 – Linha, Portal, App. É nestas ocasiões que as equipas têm oportunidade de ouvir os parceiros e de acolher sugestões de novos e melhores serviços para os cidadãos.
Só em estreita colaboração com os utilizadores dos seus serviços pode a SPMS oferecer soluções digitais que correspondam às necessidades e sejam verdadeiramente sustentáveis.
Num ambiente onde a pressão operacional é constante, como se manteve focada na missão pública, garantindo que as decisões estratégicas da SPMS tinham impacto direto na eficiência e sustentabilidade do SNS?
Manter o foco na visão e na missão será talvez o maior desafio diário de quem gere a SPMS, devido à diversidade de áreas e à necessidade de responder às exigências de um sector que está sempre em mudança e exige inovação constante. Mas sou trabalhadora pública há 30 anos, passei por diversas organizações públicas, e não me esqueço – nem deixo que as pessoas que me rodeiam se esqueçam – porque estamos aqui.
No início desta entrevista, conversámos sobre o desafio da execução simultânea do Plano de Emergência e Transformação na Saúde e do PRR. Esse foi um bom exemplo de enfoque na missão pública. Motivar e alinhar as chefias intermédias foi muito desafiante. Exigiu um acompanhamento muito próximo, em momentos que considero ímpares. Acredito que só foi possível alcançar os objetivos, porque mantivemos o foco na missão pública e procurámos comunicar eficazmente as prioridades, motivar e unir as equipas.
Muitas mulheres continuam a enfrentar barreiras subtis em áreas técnicas e de liderança. Que mensagem deixaria às profissionais que ambicionam assumir cargos de responsabilidade sem abdicar da sua identidade e dos seus valores?
Lembraria que podemos não conseguir mudar o mundo, mas conseguimos mudar o nosso contexto. As mulheres devem ser claras em relação ao que pretendem e às suas ambições. Sem concessões a quem considera que o papel da mulher é de suporte às organizações e à vida familiar.
Não procurei exercer cargos de liderança. Os desafios e os convites foram surgindo ao longo destas três décadas. Tem sido um percurso difícil, mas em nenhum momento alienei a minha identidade e os meus valores. Como também já conversámos hoje, é muito difícil e trabalhoso estar presente em casa e estar presente no trabalho. Há um preço a pagar e esse preço é, muitas vezes, um cansaço extremo. Um cansaço que só se ultrapassa graças ao apoio familiar e à causa de serviço público.
Olhando para o futuro, quais são os grandes desafios e oportunidades que identifica para a SPMS e para a transformação digital da saúde em Portugal nos próximos anos?
A SPMS enfrentará, nos próximos anos, o grande desafio de manter os investimentos realizados no âmbito do PRR e as soluções com recurso a IA. A IA constitui uma oportunidade, para a SPMS, para a saúde e para a administração pública em geral.
Desde que corretamente aplicada, permitirá melhorar a vigilância epidemiológica e apoiar melhores decisões clínicas e de gestão. O SNS já implementou algumas soluções de IA e a SPMS tem estado muito atenta a essa realidade, em duas vertentes, quer como desenvolvedora de software, quer no âmbito do apoio às entidades do ecossistema da saúde. Já editou, a esse propósito, dois whitepapers que procuram apoiar a implementação segura de IA nas organizações da saúde.
Do lado das soluções baseadas em IA, a SPMS disponibiliza a app Detect SNS 24, para avaliação de lesões da pele, projeto que está em piloto. Está a trabalhar numa solução Speech-to-Text, para automatizar a documentação clínica, bem como na codificação previsional, um projeto também em fase piloto que visa apoiar os médicos prescritores.
Está ainda a trabalhar num conjunto de modelos preditivos para apoiar a decisão clínica na área das doenças crónicas, num modelo de acompanhamento do desperdício do SNS e num projeto de IA Copilot para apoiar e acelerar as compras públicas. A Linha SNS 24 também já incorporou uma solução de IA que apoia a triagem e o aconselhamento dos utentes, tornando todo o processo mais célere.
Outro grande desafio para a SPMS e do qual já aqui falámos será a retenção de talento. É um dos maiores desafios das organizações públicas num mercado global e muito competitivo. Por esse motivo, a SPMS procura participar em projetos tecnicamente interessantes e com propósito social. Aposta, também, na formação e em ambientes de trabalho mais saudáveis e flexíveis.
Para o sector da saúde, o grande desafio é, obviamente, a sustentabilidade do SNS. A pressão da despesa com a inovação, sobretudo em medicamentos e dispositivos médicos, e com os recursos humanos, dificulta uma resposta de acordo com as expectativas dos cidadãos. Acredito que a tecnologia e a inovação podem ser uma das respostas para continuar a garantir cuidados de qualidade e melhorar o acesso dos utentes aos serviços de saúde. A IA e a análise de dados serão decisivas para a tomada de decisão clínica baseada em evidências, para a personalização de tratamentos e para a otimização da gestão dos recursos. Em suma, contribuindo de forma relevante para a sustentabilidade do SNS.
