A liderança tem sido um tema central nas ciências sociais e organizacionais há décadas, com mudanças significativas na forma como é compreendida e praticada ao longo das gerações. Nas gerações passadas, a liderança er frequentemente associada a estruturas hierárquicas rígidas e a um estilo autoritário, onde o poder e a tomada de decisões eram concentrados no topo da pirâmide organizacional. Este modelo, amplamente influenciado pelas teorias clássicas de gestão de Taylor (1911) e Fayol (1916), enfatizava a eficiência, o controlo e a padronização como elementos-chave para o sucesso organizacional.
No entanto, à medida que as condições sociais, económicas e tecnológicas evoluíram, a conceção de liderança também passou por uma transformação significativa. O aparecimento de novos paradigmas, como a liderança transformacional proposta por Burns (1978) e Bass (1985), introduziu a ideia de líderes que inspiram, motivam e influenciam os seus seguidores, promovem uma visão comum e encorajam a inovação. Essa abordagem torna-se cada vez mais relevante à medida que as organizações enfrentam ambientes de negócios mais dinâmicos e incertos.
Sempre que coletivamente avançarmos juntos:
estaremos do lado certo da mudança.
Com o avanço tecnológico e a globalização, o ambiente de negócios contemporâneo exige uma nova forma de liderança. As gerações mais jovens, como a Geração Y (Millennials) e a Geração Z, trouxeram consigo valores e expectativas diferentes em relação ao trabalho e à liderança. Essas gerações valorizam a flexibilidade, a colaboração e o propósito no trabalho, o que nos desafia nas nossas próprias capacidades de auto liderança.
Segundo alguns estudos da Deloitte (2019), as novas gerações esperam que os líderes sejam não apenas gestores eficazes, mas também mentores e facilitadores que promovam uma cultura de aprendizagem contínuo e inclusão. A liderança baseada em valores, centrada na empatia e na responsabilidade social, tornou-se um imperativo para atrair e sustentar talentos num mercado cada vez mais competitivo.
Além disso, o conceito de liderança distribuída (Spillane , 2006), tornou-se mais prevalente, especialmente em organizações que adotam estruturas mais ágeis e horizontais. Esse modelo defende a ideia de que a liderança não é exclusiva de uma posição formal, mas pode ser exercida por múltiplos indivíduos em diferentes níveis da organização, o que se alinha com as expectativas das novas gerações, que preferem ambientes de trabalho mais colaborativos e menos hierárquicos.
Sempre que formos capazes de liderar de uma forma ágil:
estaremos do lado certo da mudança.
Com a rápida evolução das tecnologias, como a inteligência artificial, a automação e o big data, o futuro do trabalho está a mudar de uma forma sem precedentes. As competências que eram imprescindíveis no passado tornam-se agora obsoletas rapidamente, criando um desafio significativo para as empresas que precisam de se adaptar a essas mudanças.
Nesse contexto, o upskilling (atualização de competências), o reskilling (requalificação) e o preskilling (preparação antecipada de competências) emergem como estratégias cruciais para garantir a competitividade e a sustentabilidade das nossas organizações.
O conceito de upskilling refere-se ao processo de capacitar os colaboradores com novas habilidades ou melhorar as habilidades existentes para que possam desempenhar funções mais complexas ou adaptar-se a novas exigências do mercado. No estudo da World Economic Forum (2023) estima-se que até 2027, aproximadamente 23% dos empregos globais devem mudar, com 69 milhões de novos empregos criados e 83 milhões eliminados. A automação e as novas tecnologias serão os principais motores dessas mudanças. Profissões nas áreas de tecnologia, como analistas de dados e especialistas em inteligência artificial, estão em ascensão, enquanto empregos administrativos e de suporte estão em declínio.
Empresas como Amazon e PwC já estão há muito a investir biliões de dólares em programas de upskilling dos seus colaboradores, reconhecendo que a atualização contínua das competências é essencial para enfrentar a concorrência global. Esses programas não só melhoram a empregabilidade dos trabalhadores, mas também aumentam a inovação e a agilidade organizacional, criando um ambiente mais resiliente e preparado para o futuro.
O reskilling, por outro lado, envolve a requalificação dos trabalhadores para funções completamente novas, geralmente em resposta à automação ou à transformação digital que torna certas tarefas redundantes. Este conceito é particularmente relevante em setores que enfrentam mudanças rápidas, como a indústria, área financeira e área tecnológica. De realçar que os serviços públicos também não poderão ficar para trás.
De acordo com a McKinsey & Company (2020), até 2030, cerca de 14% da força de trabalho global, o equivalente a 375 milhões de trabalhadores, precisará mudar de categoria profissional em função das mudanças tecnológicas. As empresas que não se adaptarem a essa realidade correm o risco de perder competitividade e enfrentar altos níveis de rotatividade e insatisfação dos colaboradores.
O reskilling também tem implicações importantes para a liderança. Os líderes de hoje precisam de ser capazes de identificar as áreas de sua organização que serão mais impactadas pelas mudanças tecnológicas e implementar estratégias de requalificação que alinhem as competências dos colaboradores com as necessidades atuais e futuras da empresa. Isso requer uma visão clara do futuro do trabalho e uma disposição para investir no desenvolvimento do capital humano.
Enquanto o upskilling e o reskilling abordam as necessidades de competências em resposta às mudanças já em curso, o preskilling foca na preparação antecipada de competências que, sabem-se hoje, serão necessárias no futuro. Esta abordagem proativa é cada vez mais vital num mundo onde as mudanças tecnológicas e de mercado são muito rápidas e imprevisíveis.
O preskilling envolve a antecipação das competências que serão críticas no futuro e a formação dos trabalhadores nessas áreas antes que a procurar se torne evidente. De acordo com um relatório do Institute for the Future (2017), as empresas que investem em preskilling estão em melhor posição para responder rapidamente às novas oportunidades e desafios, mantendo uma vantagem competitiva.
Além disso, o preskilling pode ajudar a mitigar o risco de escassez de competências, que é uma preocupação crescente em setores como tecnologia, saúde e engenharia. Ao prever as futuras necessidades de competências, as empresas podem garantir que têm os talentos necessários para continuar inovando e crescendo.
Contudo para que o upskilling, reskilling e preskilling sejam eficazes, é essencial que essas estratégias estejam integradas à visão e aos objetivos de longo prazo da organização. Isso requer uma liderança forte e visionária, capaz de articular a importância do desenvolvimento contínuo de competências e de mobilizar recursos para apoiar essas iniciativas.
Líderes eficazes precisam promover uma cultura de aprendizagem contínua, onde o desenvolvimento de competências é visto como uma responsabilidade partilhada entre a empresa e os colaboradores. Isso pode ser facilitado por meio de programas de mentoria, aprendizagem baseada em projetos e o uso de tecnologias de ensino inovadoras, como plataformas de e-learning e inteligência artificial.
Além disso, os líderes devem estar preparados para liderar pelo exemplo, investindo o seu próprio desenvolvimento profissional e demonstrando um compromisso com a aprendizagem contínua. Isso não apenas fortalece a credibilidade dos líderes, mas também inspira os colaboradores a adotarem uma cultura de crescimento contínuo. Muitos dos nossos líderes deveriam relembrar constantemente: “quando foi a última vez que fiz uma formação avaliada?”
Só quando conhecermos toda a competência que detemos dentro da nossa organização:
estaremos do lado certo da mudança.
Embora as empresas desempenhem um papel crucial no desenvolvimento de competências, o suporte das políticas públicas e das parcerias com instituições de ensino é fundamental para o sucesso dessas iniciativas. Os governos podem sem dúvida facilitar o upskilling, reskilling e preskilling por meio de incentivos fiscais maiores, programas de subsídios e a criação de instrumentos regulatórios que promovam a formação contínua com tempo protegido e sem qualquer censura, declarada ou não declarada pelas organizações, a esse investimento pessoal e coletivo dos profissionais.
Investigação sobre as tendências, parcerias entre empresas de vários sectores, universidades e escolas técnicas também são essenciais para garantir que os currículos de ensino estão alinhados com as necessidades do mercado de trabalho. Essas colaborações podem ajudar a criar programas de treino e ensino mais eficazes e relevantes, que preparem os profissionais para os empregos do futuro.
Financiamentos como o atual Plano de Recuperação e Resiliência são oportunidades únicas para acelerar a mudança necessária e devem ser recursos utilizados para proteger o futuro do emprego nas nossas organizações mas, mais importante, nas nossas Pessoas e sociedade.
Se atuarmos hoje para que os empregos do futuro estejam protegidos:
estaremos do lado certo da mudança.
Liderar o Amanhã no Centro Hospitalar Universitário de Santo António
No Centro Hospitalar Universitário de Santo António acreditamos desde sempre que a necessidade da busca de conhecimento e saber, através do incentivo à formação e investigação como ADN da nossa Instituição, é a chave para a sua sustentabilidade. Sabemos que ainda há um longo conjunto de ações e projetos para concretizar mas sabemos que se trata apenas de uma questão de tempo e vontade das nossas lideranças.
Com a criação do Centro Hospitalar Universitário de Santo António em fevereiro de 2023, fruto da fusão do então Centro Hospitalar Universitário do Porto e do Hospital Magalhães Lemos, o Conselho de Administração agarrou a oportunidade para encetar uma mudança cultural e da sua estrutura de forma a estar mais preparado para os desafios atuais e do futuro.
O restituir do nome “Santo António” permitiu todo um rebranding reforçando uma imagem mais atual e alinhada com as melhores práticas das empresas internacionais nesta área. O novo regulamento permitiu introduzir novas áreas de gestão e conhecimento preparadas para impulsionar a inovação e a prosperidade, assente numa cultura empresarial, ou não fosse o Santo António, o segundo maior empregador da cidade do Porto, com mais de 6500 colaboradores e um orçamento anual que ultrapassa os 700 milhões de euros.
O Centro de Cirurgia Digital e Robótica, o Laboratório de Saúde Digital, a Direção de Pessoas e Bem-Estar, o Gabinete de Compliance, a Direção de Inovação e Projetos, a Direção da Experiência do Cliente e a Direção da Gestão do Conhecimento são exemplos de áreas que emergiram como absolutamente necessárias para esta mudança de competências que nos desafia diariamente. A criação de equipas de alto rendimento para gerirem projetos de inovação e mudança com tempo protegido para os mesmos, a existência de bolsas e apoio a formação e investigação, as lideranças jovens e ágeis e as certificações a que nos propomos constantemente, são o nosso motor diário.
Destas ações importa destacar a criação da área da Gestão do Conhecimento cuja missão principal é a de identificar, capturar, estruturar, disseminar e desenvolver o conhecimento da organização: apurar que todos os colaboradores tem acesso ao conhecimento existente na organização, de forma simples e adequada, promover o desenvolvimento pessoal, formando uma força de trabalho mais capaz de tomar decisões rápidas e informadas, e gerar assim novo conhecimento em toda a instituição e a sociedade. Na base desta aposta esteve a questão: como gerimos o que não conhecemos? O conhecimento como recurso estratégico necessita de ser gerido. Isto implica uma estrutura – pessoas, processos, plataformas, ferramentas, modelo de gestão– que permitam o planeamento, a implementação, a monitorização de atividades que assegure o seu desenvolvimento, para usufruto interno e da sociedade: de uma forma focada, estruturada e profissional.
E tudo isto precisa de uma visão de topo orientada, coesa e preparada.
Se investirmos nas nossas Pessoas e no seu conhecimento:
estaremos do lado certo da mudança.
E assim, melhor preparados para Liderar o Amanhã!
Referências Bibliográficas
Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. Harper & Brothers.
Fayol, H. (1916). Administration industrielle et générale. Dunod.
Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row.
Deloitte. (2019). Global Human Capital Trends: Leading the social
enterprise—Reinvent with a human focus.
Spillane, J. P. (2006). Distributed Leadership. Jossey-Bass.
World Economic Forum. (2023). The Future of Jobs Report 2023.
McKinsey & Company. (2020). The future of work in Europe: Automation,
workforce transitions, and the new normal.
Institute for the Future. (2017). The Next Era of Human-Machine Partnerships.
