Em conversa com Vanessa Sana Miranda, co-founder do projeto, ficamos a conhecer aquele que promete ser o software chave para a gestão de topo, permitindo às empresas economizar tempo e, consequentemente, dinheiro.
QUANDO PESQUISAMOS POR PEOPLE SCORECARD SOMOS DIRECIONADOS PARA AQUELE QUE PROMETE SER O SOFTWARE CHAVE PARA A GESTÃO DE TOPO E INTERMÉDIA. QUAL O FATOR DE DIFERENCIAÇÃO DESTE SOFTWARE?
Na vida, para sermos competentes e para decidirmos com qualidade, temos de ter informação. Isso coloca-se nas nossas casas ao sabermos claramente que não reconhecemos ou motivamos dois filhos da mesma maneira. Sabemo-lo porque os conhecemos com pormenor, são claras para nós as suas competências. Nas organizações acontece a mesma coisa, com a fragilidade de quem gere os colaboradores não conhecer com pormenor todos quantos tem de gerir. Este problema ganha dimensão com os galopantes desafios amplamente badalados ao nível da captação e retenção de pessoas. A questão que se impõe é: Qual a base de informação à tomada de decisão pelos gestores, quando têm de decidir relativamente às suas equipas e colaboradores? A resposta rápida – e verdadeira – é a intuição. A motivação dos gestores em querer decidir com justiça, dotados da informação que consideram fundamental, fá-los recorrer com muita frequência aos departamentos de RH solicitando-lhes os indicadores que necessitam. Falamos de informação de natureza distinta – como absentismo, níveis de competência, antiguidade, horas de formação, níveis de satisfação ou motivação, horas extra (…) – e que não é estanque. Isto porque, quando falamos de indicadores de negócio, falamos de uma mão cheia de KPIs que uma vez definidos (e atualizados) servem a gestão. Já os indicadores de pessoas mudam de gestor para gestor. Para um gestor distinguir ou identificar um colaborador para liderar um projeto com base em informação de desempenho é legítimo; outro gestor se o quiser fazer recorrendo a dados relacionados com níveis de motivação e commitment com a organização, é igualmente legítimo. Entra aqui o fator diferenciador e que caracteriza diferentes tipos de líderes e lideranças, onde a intuição reina e tem espaço. Os líderes que nos inspiram não o fariam se esta arte fosse formatada. Ora, estando a intuição no interior de cada gestor, porque têm os gestores de aguardar pela disponibilidade dos técnicos para acederem aos indicadores das suas pessoas, quando as suas decisões lhes são exigidas no momento? Foi esta dissonância que fez nascer o People Scorecard.
QUE FERRAMENTAS COMPÕEM O PEOPLE SCORECARD E QUAL O SEU PÚBLICO ALVO?
O People Scorecard é uma ferramenta de analítica de RH para gestores de pessoas. É este o nosso público alvo, que penetra na organização a todos os níveis, do responsável de linha de produção ao CEO, e facilita o acesso à informação. Com mais de 900 indicadores organizados em 7 clusters – informação de pessoas, admissão e mobilidade interna, formação, gestão do desempenho, benefícios e compensações, estudos organizacionais e saúde ocupacional. A informação de cada um destes domínios é integrada aos sistemas de gestão (e/ou ficheiros de Excel) que a empresa atualmente utiliza e chega aos gestores através de um dashboard totalmente parametrizável. Um líder está com esta ferramenta pronto para juntar dados à sua intuição e tomar decisões informadas, sentindo-se mais competente e seguro de estar a fazer um bom trabalho. Cada gestor tem o seu dashboard com os acessos e permissões que lhe forem definidas, estando montado para ser utilizado independentemente do nível de chefia ou a habilitação académica do responsável, dado ser profundamente amigável e prazeroso na sua utilização. Revela-se fundamental no sucesso desta ferramenta o facto de se tratar de uma camada que trabalha em cima dos softwares que os clientes já utilizam para a gestão de informação de recursos humanos, não incorporando, por isso, nenhum processo de mudança organizacional.
O PEOPLE SCORECARD DETETA OS PONTOS FORTES DE CADA EMPRESA E PERMITE-LHES ECONOMIZAR TEMPO E DINHEIRO. COMO CONCRETAMENTE?
Os técnicos de RH despendem muito tempo com gráficos e tabelas que os gestores lhes pedem. Trata-se de um trabalho moroso e inglório, bastando que a informação não chegue exatamente nos moldes pretendidos pelo gestor, implicando perdas de tempo e de eficiência para todos. Acresce a isto, o impacto nefasto das tomadas de decisão infundadas, porque simplesmente o gestor sabia que a informação pela área de RH não lhe iria ser prestada em tempo e, como tal, nem a pediu. Isto é real e representa muito tempo e dinheiro, sendo sobejamente reconhecido pelos gestores de médias e grandes organizações.
NO DESENVOLVIMENTO DE SOLUÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS EM PMES, QUAL É A VOSSA MISSÃO?
Os líderes das nossas PMEs estão cada vez mais conscientes da importância de uma gestão especializada de RH. É uma mudança de paradigma que se está a acelerar com a transformação geracional na gestão de topo destas empresas. Tipicamente a presença da área de RH faz-se pela componente administrativa de payroll, ficando todas as matérias mais estratégicas na esfera do gerente, da gestão de topo, o que transporta pouca especialização para esta matéria tão determinante para o sucesso das organizações. A SANA Recursos Humanos transforma-se, assim, na área de desenvolvimento das PMEs, sendo o parceiro especializado que internamente e de forma continuada define em perfeito alinhamento com a gestão de topo a política e os processos de gestão de pessoas para a organização. Quem lidera estas empresas cada vez mais quer munir-se de parceiros especializados, que construam consigo realidades organizacionais de excelência, onde os seus colaboradores sejam felizes. Esta missão ganhou terreno com a consciencialização de que se assim não for, o preço a pagar tornar-se-á demasiado caro. Isto é evidente de forma transversal em todos os setores, contudo, na indústria é já uma realidade muito dura. A liderança das nossas PMEs é assegurada por pessoas com profundos conhecimentos técnicos do setor e o domínio de gestão de pessoas é aquele que naturalmente todos consideram dominar. É a severidade do mercado que está a evidenciar que são precisas competências técnicas nesta área, para que se consiga dar resposta aos desafios constantes que afetam o ativo mais precioso das organizações, constituindo para a maior parte das pequenas e médias empresas a maior fatia do seu orçamento. Por este motivo, associado ao facto da dimensão destas empresas não comportar os encargos de estrutura de uma típica área de desenvolvimento de RH, criámos a SANArh e é um privilégio vivermos diariamente realidades organizacionais distintas, mergulhar fundo nos desafios de cada uma, desenhar estratégias dirigidas e trazer para dentro destas organizações conhecimento, experiência e valorização das suas pessoas. Recentemente, e espoletado pelo início da representação de uma consultora norte-americana, alargámos a nossa atuação a grandes empresas, com um formato de parceria inovador e que responde a duas impactantes fragilidades das áreas de desenvolvimento de recursos humanos de organizações de dimensão. A primeira delas prende-se com a afetação e nível de envolvimento de quem lidera as nossas áreas de gestão de pessoas com as matérias estratégicas, dado que a máquina operacional e fortemente administrativa é de tal forma poderosa que acaba por assoberbar mental e estruturalmente estes gestores. Isto faz com que frequentemente ouçamos estes
profissionais a revelar nem tempo terem para a gestão do dia a dia, quanto mais para parar e pensar estrategicamente a sua organização. Isto é grave. A segunda fragilidade decorre desta primeira. Não havendo mindset para uma total priorização do desenvolvimento de uma cultura estratégica de pessoas, também a sede de informação é escassa e superficial, o que se torna um bloqueio quando pensamos que facilmente cada gestor de recursos humanos considera integrar a realidade mais desafiante,
tão somente porque se trata da sua. É humano. É trazendo às grandes empresas um foco único no domínio estratégico de pessoas e uma atualização permanente do que é feito em realidades organizacionais de setores diferenciados que consideramos estar a dedicar-nos de forma competente àquilo que é realmente importante: potenciar as nossas pessoas, desafiando-as e tornando-as felizes. Os resultados para a organização comprovadamente seguir-se-ão.
VANESSA MOREIRA SANA MIRANDA, PSICÓLOGA DE FORMAÇÃO, LIDERA ESTE
PROJETO. QUAIS SÃO AS SUAS AMBIÇÕES?
Continuar a desenvolver trabalho útil na minha área de paixão e de especialização, que é a gestão de pessoas.
ABORDANDO A TEMÁTICA DE IGUALDADE DE OPORTUNIDADES, A VANESSA TAMBÉM TRABALHA EM PROL DE PROPORCIONAR A ASCENSÃO DAS PESSOAS AO PATAMAR ESTRATÉGICO DAS ORGANIZAÇÕES. VERIFICA UMA IGUALDADE DE OPORTUNIDADES EFETIVA OU CONSIDERA QUE AINDA HÁ ENTRAVES A ESSA ASCENSÃO COM BASE NO GÉNERO DOS TRABALHADORES?
Quando como fasquia coloco a ascensão das pessoas ao patamar estratégico das organizações, refiro-me à transformação que considero fundamental existir, em que deixamos de ver os departamentos de recursos humanos como a área de pessoal, que paga salários e regista ausências e passamos sim a valorizá-la, colocando-a nas reuniões estratégicas de gestão de topo, onde a análise previsional de RH é ponto de agenda. Quanto à ascensão que refere, considero que é uma questão de tempo até as desigualdades se esbaterem. Acredito nisto por perceber que hoje o tema género para muitos já não é tema. Salvo raras exceções de funções que requeiram aptidões físicas muito específicas, os gestores estão a deixar cair o requisito género dos descritivos funcionais e já ganha terreno quem considera que os frutos de introduzir homens em funções tipicamente femininas – e o inverso – são reais e tem ganhos muito curiosos.
CONSIDERA E VERIFICA QUE AS EMPRESAS ESTÃO HOJE MAIS SENSIBILIZADAS E CONSCIENTES DESTAS QUESTÕES?
Há questões que estão a deixar de ser questões com a renovação dos líderes. Há uma maior consciencialização que o necessário para o sucesso de uma empresa é ter as pessoas felizes e no lugar certo. As competências e vivências que os indivíduos trazem às organizações são o que importa e isso atravessa gerações ou géneros, bastando que estejamos atentos ao match e sensíveis a que este match é temporal, pelo que tem de ser mantido no topo das prioridades dos seus líderes. Embora seja esta a minha convicção e sinta que muito já está a ser feito nesta direção, vejo também o que ainda é feito na maioria das organizações e é muito diferente do que aqui retrato. É uma questão de tempo, é nisso que eu acredito.
